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【中国煤炭报】兖矿国际化的前世今生
2017-04-07

上世纪90年代初,兖矿迈出了走向海外的第一步。因各种原因,这只迈出去的脚在10年后的2004年才在澳大利亚的南田煤矿落下。而今,经历过蜜月期和7年之痒,兖矿国际化已进入成熟期和收获期。新的格局形成,平台建立,兖矿靠摸爬滚打积攒了丰富经验。

●本报记者 吴玉华

1月24日,兖州煤业发布公告称,兖州煤业澳大利亚有限公司拟以23.5亿美元收购力拓矿业集团澳大利亚附属公司持有的联合煤炭工业有限公司100%股权。

2月12日,兖矿集团与中国工商银行在济南签署协议。根据协议,中国工商银行向兖矿集团提供46亿美元信贷,支持兖矿国际化发展。

2月21日,兖矿集团与委内瑞拉签署《关于组建合资公司合理开发委内瑞拉黄金矿业的路线图》。

2017年,兖矿的国际化战略,再次引起了人们的广泛关注。

从上世纪90年代初至今,兖矿步入国际化已20多年了。在这一过程中,有哪些收获和进展,又有哪些经验和教训,值得细细体会。

黑的煤炭、白的钾肥、黄的金子,

搭建“多点支撑,多元创效”格局

从开始走出去到正式落地生根,兖矿用了近10年时间。

兖矿毗邻东南亚最大的煤炭消费市场日本和韩国,这使得上世纪80年代末兖矿在国内煤炭行业一枝独秀。彼时,兖矿年产量3500万吨,1/3的煤炭产品出口到日韩。后来,随着出口煤利润变薄,几近无利可图,兖矿缩减出口煤量直至为零。东南亚特别是日本对煤炭质量要求苛刻,这不仅奠定了兖矿煤国际品牌的地位,也让兖矿有了走出去的意识。而上市后的兖州煤业则担当起了兖矿走出去的“先锋”。

“国际、国内煤炭市场此消彼长,利润减少。企业要追求利润最大化,必须寻找新的利润增长点。”兖州煤业董事会秘书靳庆彬认为,“资源的多少决定了企业能不能长远发展。”兖矿本部资源日渐减少,不能支撑企业发展壮大,走出去是唯一的选择。而兖矿也具备了走出去的本领:以“领先世界3年到5年”的综采放顶煤技术为代表的井工矿生产技术独步海内外。

上世纪90年代初,兖矿迈出了走向海外的第一步。没想到,因为各种原因,这只迈出去的脚在10年后的2004年才在澳大利亚的南田煤矿落下。

选择澳大利亚作为落脚点,是因为其资源丰富、经济发达、法律健全。“南田煤矿因自然发火、九易其主而不愈。”靳庆彬说,“这座发火的煤矿在矿主手里就像烫手的山芋,急于低价出手。”兖矿抓住这次机遇,以3200万澳元拿下海外第一单。2006年9月,该矿恢复生产,2009年收回全部投资。改名澳思达后,该矿每年生产200万吨原煤,产生经济效益近1亿澳元。

兖矿收购澳思达成为中国企业标志性事件:中国第一家走出去全资开发海外煤炭资源的企业,在澳洲历史上第一个采用综采放顶煤生产工艺,实现中国煤炭行业由人才、技术、资金“三输入”向“三输出”转变。而最关键的是兖矿构建了海外业务开发和资本运作的新平台。

兖矿尝到了甜头。2008年后,他们睁大眼睛密切关注投资收购澳大利亚优质资产的机会,先后考察调研了20余个境外项目。截至2013年底,兖矿在澳大利亚拥有9座生产运营煤矿、6个在建及资源勘探项目;控制煤炭资源量53亿吨,可采储量14亿吨,年设计产能4665万吨;持有纽卡斯尔港27%股权、威金斯岛煤炭码头5.6%股权,拥有港口配额3000万吨。

在澳大利亚步步为营、稳扎稳打的同时,兖矿把国际化视野瞄向其他国家的其他资产。

2011年,兖矿当机立断拿下加拿大85.76亿吨的优质钾矿资源。目前,该项目已得到当地政府的环境许可。2017年,他们又与委内瑞拉签署了《关于组建合资公司合理开发委内瑞拉黄金矿业的路线图》,全面开发瓜西帕蒂—卡亚俄、卡亚俄和西丰特斯北3个区块的黄金矿产资源。

黑的煤炭、白的钾肥、黄的金子,兖矿“多点支撑,多元创效”的国际化格局正在悄然形成。

锁定拉美为海外发展的战略新区

在澳大利亚和加拿大落地生根的同时,兖矿把战略目光瞄向“富得流油”的拉美。

1999年,兖矿铁运处参与委内瑞拉铁路项目建设期间,发现了一座深受水患困扰40多年、境遇和南田煤矿类似的索萨·门得斯金矿,随即以23%股份与山东黄金集团成立“金兖股份”,协助委内瑞拉治理该金矿水患。

历时3年3个月,该金矿恢复生产。在与委内瑞拉结下金子般友谊的同时,他们发现委内瑞拉黄金矿品位非常高,值得开采,遂向国家开发银行汇报并得到其支持。

2015年9月2日,在国务院副总理张高丽、委内瑞拉总统马杜罗的见证下,双方签署了黄金开发框架协议。2017年2月13日,兖矿集团总经理李伟代表兖矿集团与委内瑞拉生态矿业发展部签署了《关于组建合资公司合理开发委内瑞拉黄金矿业的路线图》。

“委内瑞拉黄金项目资源储量可观,参与黄金开发有利于兖矿转型发展,挖掘兖矿的发展潜力,符合公司发展战略。”兖矿拉美公司总经理杜廷礼说。

他认为,我国实施“一带一路”国家战略,加快推进人民币国际化,黄金储备及消费需求巨大,黄金产业在今后相当长时期,不会成为没落、萧条的产业,“委内瑞拉黄金资源勘探程度低,开采选冶技术落后,国民经济低迷,当前估值相对较低,有利于公司以较低的成本实现合作开发”。

说起与南美的渊源,杜廷礼很感慨。2004年,兖矿铁运处承担的委内瑞拉铁路项目完成。受石油价格下跌影响,委内瑞拉经济持续走低,铁路项目尾款一直未清,兖矿铁运处撤回了施工队伍,只留下四五个人催收尾款。2014年催回尾款后,项目留守处负责人杜廷礼邀请时任董事长的张新文前去视察。杜廷礼想以此作为自己在委内瑞拉工作的终结。他对张新文说:“董事长,船到码头车到站了……”张新文回答:“船到码头再调头回来,车到站再启动。”2014年3月,兖矿召开专题会议,决定以杜廷礼为首成立拉美公司。

杜廷礼开着调回头的船,开始招兵买马。至今,已有70多人上了这条船。他们成立了委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔3个公司,在厄瓜多尔和哥伦比亚成立了2个合资公司。为配合海外战略,兖矿在上海自贸区设立兖矿海外能源发展有限公司,并实现了当年设立,当年盈利。

“来南美发展,显示出兖矿的远见,得到了各方的大力支持。”杜廷礼说,黄金项目具有很高的可行性,一是项目受到中拉双方高层的关注,宏观上给予指导帮助,形成了良好的政策支持环境;二是项目自调研伊始,就得到了国家开发银行的大力支持;三是兖矿在委内瑞拉树立了良好的品牌,拥有坚实的基础。同时,黄金矿业和煤炭矿业同属采掘业,兖矿在生产组织、开采技术、装备工艺、地质勘探等方面具有得天独厚的优势。

2016年8月,兖矿集团董事长李希勇去南美考察,一眼就看中了这里。

“在发达国家里,我们各方面优势不突出,能展现优势的反而是曾经辉煌而今陷入经济停滞期的南美、南亚等地区。”李希勇说,“如果在南美挣不到钱,就不要去别的地方了。”他提出把南美建成兖矿战略新区的构想。

兖矿拉美战略新区的规划已日渐清晰:一是以黄金矿为主导开发有色金属,二是以燃料油、矿石、木材等大宗货物为主开展国际贸易,三是开展地质风险勘探;四是铁路建设及房建项目。

“将拉美市场定位为海外发展的战略新区,其根本目的在于长远发展,进一步完善国际拓展平台。通过充分运用中委基金、中拉产能基金等,实现以产促融、以融助产、产融一体发展,有效推动兖矿在新起点上实现新跨越。”杜廷礼说。

属地化管理与文化交融是一条经验

总结兖矿走出去扎根生长的成功经验,十分重要的一条是属地化管理和文化交融。

“兖煤澳洲公司在这里多年的成功经营使我们认识到,在文化背景、法律法规、运行机制等方面存在显著差异的跨国运作中,实施属地化管理很有必要。”兖矿集团董事、兖煤澳洲执行董事张宝才说。

刚到澳大利亚时,兖州煤业只派出17名管理人员,其余1900余名员工全部从当地聘用。2009年完成菲利克斯公司股权交割后,兖煤澳洲坚持实施属地化管理,保持其主要业务不变,保留和用好原有管理团队和生产经营骨干,保留和用好原有销售渠道,严格参照国际市场价格签订煤炭销售合同,维护主要客户关系,保持了经营稳定。如今,中方管理人员只剩下6人。

这种属地化管理的方式得到澳大利亚人的认同。兖煤澳洲雅若碧煤矿总经理保罗·斯特林格就是其中之一。

2013年初,保罗被任命为雅若碧煤矿总经理时,雅若碧煤矿出现了兖州煤业接手以来的第一次亏损。保罗凝聚人心、稳定队伍,调整采场顺序、优化洗选工艺,抓管理控成本,当年就实现了扭亏为盈。现在,保罗成为兖煤澳洲公司昆士兰/西澳大利亚州区域总经理,负责管理4座矿井的生产运营。

保罗加入兖煤澳洲的初衷,是想帮助这家在澳大利亚创业的新公司建立比较好的管理模式。而兖煤澳洲公司环保、审批和社区关系总经理马克·雅各布加盟兖煤澳洲,则是为了服务公司利益最大化。

加入兖煤澳洲前,马克在澳洲房地产行业工作了10多年,是当地有名的土地开发审批专家。兖煤澳洲收购格罗斯特公司并上市后,他接触到澳洲采矿行业。“我看到兖煤澳洲有更长远的战略眼光,我认为这是一个非常有前景的公司。”马克加入兖煤澳洲时说,“我认为服务公司利益最大化,既有助于公司利益增加,也对我个人成长有益。”

马克坚守着那份承诺。莫拉本煤矿一期项目2010年投产,但额定年产能一直限制在800万吨。二期项目审批涉及部分土地易权,几年谈判始终未果。公司利益至上。马克心里异常焦急,主动拜访拥有土地优先购买权的第三方,频繁接触后,对方被他的真诚打动,签署了转让购买协议。为此,马克和他的团队前前后后向政府提交了10稿申请批复报告。

“一期项目额定年产能增加到900万吨,一期项目资源回收量增加3000万吨,按现在的市场价格,就是增加12亿美金的收入,这要感谢马克和他的团队。”莫拉本矿商务经理里斯·马吉特说。

属地化管理和文化融合,在拉美公司表现得更为明显。

杜廷礼在2015年就提出“1+1+1”的团队建设模式,即兖矿在册员工、属地外籍员工、外聘中方员工各占三分之一。他们确立了以“家”为核心的企业文化,开发、建设了中文和西班牙文对照的公司网站,设计了融合中国传统文化和浓郁南美文化的形象标识系统,得到了属地员工的认同与喜爱。“外籍员工和外聘中方员工对当地的熟悉与了解、对兖矿文化的认同,在拉美公司越来越发挥着更为积极和重要的作用。”杜廷礼说。

走出去是为了更好地走回来

兖矿走出去,经过了蜜月期和7年之痒,现已进入成熟期和收获期。对兖矿国际化,兖矿人充满信心。

卞金奎,拉美公司副总经理。兖州煤业上市之初,他曾供职于兖州煤业秘书处13年之久,对兖矿国际化十分熟悉。在他参与南美开发与建设2年后,对国际化认识更为深刻。他认为,与国际接轨不仅仅是拿点资产,赚点小钱,而是跳出来培育、吸收先进的国际化运营理念和模式,以外部力量倒逼打破内部禁锢的思维和机制。“走出去的目的,是为了更好地走回来,让先进的理念、管理、技术以及属地国际化人才为我所用。”卞金奎说。

技术资本化是兖矿在海外的一大收获。

2011年8月,兖州煤业与世界最大的私营上市煤炭生产销售企业美国博地公司签署技术合作协议,在澳大利亚北贡亚拉煤矿商业化应用综采放顶煤技术。这次技术资本输出,兖州煤业不仅收取设备使用租赁费和技术应用培训费用,而且对采用综放技术而增加的煤炭产量,按吨煤提取技术使用费。今后,博地能源公司与兖州煤业将继续合作推广应用综放技术。

“这是中国煤炭企业首次以技术为资本参与境外煤炭资源开发,以专利技术为媒介,有偿使用,可获取经济效益;技术入股,可扩大产能规模,获得新收购机会。”张宝才说,“这对加快公司核心技术资本化进程和中国煤炭生产技术国际化、商业化推广具有重大意义。关键是提升了我们的认识,开拓了我们的思维。”此后,兖州煤业在国际国内的资本运作,犹如开启天眼,游刃有余。

学会在外国当老板,是兖矿又一重大收获。

普力马煤矿专供西澳大利亚州电厂用煤。最初,兖矿与当地政府签署到2030年的长期合同,合同煤价较低。在与澳洲政府打交道过程中,兖矿逐渐认识到这座煤矿对当地的重要性,遂与当地政府谈判。经过近10个月80多次的“以破促谈”,最终促使澳洲政府支持普力马煤矿上调煤炭合同价格8.75澳元/吨,合同期内增收50亿元人民币,实现了由亏损大户向盈利矿井的转变。

2016年,李伟考察南美市场,提出“拉美公司要承担起并发挥好区域发展领导者责任和作用”的明确要求。随即,拉美公司以此为平台牵线搭桥介绍金通橡胶、东华建设、地矿公司等兖矿企业参与当地开发。

靳庆彬认为,企业走出去,最大的问题是人才,特别是国有企业,国际化人才不足,也缺乏实战经验。企业要着力培养人才,招贤纳士,以满足国际化业务扩张需要。“收购并不代表什么,真正的意义在于把收购来的经营好。”靳庆彬说。

兖矿国际业务中心主任王伟认为,企业走出去门槛很高,但是一旦走出去,只要按照当地法律法规办事,还是能得到当地政府保护的。“企业走出去会遇到许多问题,资金来源是重要问题之一,国家和政府要对走出去企业给予金融扶持,降低融资成本,同时在产品准入、税收扶持等方面也给予政策扶持,企业才有积极性。”王伟说。

杜廷礼认为,企业走出去,必须有坚强的国家后盾,必须与国家战略同向,走出去的企业要协同团结,拧成一股绳。“国际化视野,不仅要有宽度,还要有长度,要有持久的耐心,在企业身上表现出来的就是拍板时候的魄力、寂寞时候攥紧拳头的坚守。”他说,“国际化战略推进会遇到许多困难 ,但只要爬上坡就会领略到一览众山小的壮阔。”